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水到渠成,建设好“六型班组”

——----我的班组长实践

作者:孙权   单位:国药现代浦东厂区   时间:2015-06-04

参加市经信系统组织的班组长岗位培训,对于刚刚走上管理岗位的我来说,可以说是非常及时,既学习了丰富的理论知识,而且认识了阅历丰富的几位培训老师。和不同工作系统内的班组长们交流,开拓了眼界,加深了了解。劳模唐建平的面对面讲解,更是为我树立了今后的奋斗目标和行为楷模。这些经历在今后的工作中,对我大有裨益。

传统意义上的班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者,而广义的班组长则是一个基层团队的负责人,负责完成工作任务,做好各项管理活动,充分发挥团队成员的主观能动性和工作积极性,达到团结协作、合理组织、分享信息、激发潜能的目的,最终,产生1+1>2的效应。结构小、管理全、任务实、工作细,这一工作特性决定了班组长需要具备优秀的综合素质。就像培训期间来到现场给我们传授经验的劳模唐建平,在他身上,我感受到那种平易近人的亲和力、一丝不苟的严谨态度,甚至是对于备课内容准备不足却勇于承认的诚恳,都体现出他所具备的人格魅力。

当然,人格魅力只是优秀班组长的要素之一。正如学员之一、渔政船政委祝峰与我们交流时,提出“长宽高”理论:技能所有“长”,心胸“宽”广以及标准、觉悟“高”。建设优秀班组,除了班组长个人品质,还需要班组长根据实际情况制定规范细致的管理制度。所谓人治不如法治,只有在好的管理制度下,所有成员的行为规范都在制度下进行,言出必行,令行禁止,则工作效率一定事半功倍。

培训是一个充实自我的过程,也是一个自我思考的过程。我对于如何在固一车间建立“六型班组”,有了更多思考。

当前,固一车间人员结构复杂,学历参差不齐,年龄跨度大,来自天南海北,熟练工少,新人多。可以说,建设难度相对较大,现阶段比较适合我们确定为建设目标的是,初步建立、培育技能型班组和学习型班组建设。围绕这个目标,我认为应在以下几方面多加重视:

首先,是开展岗位技能培训。现在的操作工很多都觉悟不高,认为拿多少钱,干多少活,而不愿意思考工作中遇到的问题,认为那是自己工作范围以外的事,多一事不如少一事。我们要做的就是,对员工进行原理培训,让他们知道如何操作,还要知道为什么这样操作,让他们思考如何能更有效率地操作。鼓励员工自己要规划有一个职业生涯设计,做到一专多能。让员工把自身的利益与企业的发展相结合。一旦能在我们的技术队伍中培养出数名高级工、数十个中级工,这对于提高产品质量稳定将是一大助力。

其次,是在不与公司制度冲突的情况下,建立科学规范管理学习制度以及精细化日常管理,诸如生产前准备、5s管理、安全管理等。并对每个成员建立考核档案,作为职位晋升、奖励惩处的依据,做到有章可循、奖罚分明。这种做法就是要让车间员工感到工作的严肃与压力,又要感受到认真工作能够换来应有的奖励与荣誉。

再次,是要改变员工的心智模式。员工普遍的心智模式存在以下四点:归罪于外,就是想办法推卸责任,认为自己永远是对的,拒不承认自身不足;墨守陈规,认为过去这么做,现在还这样做,别人这么做,我也这么做的无形枷锁,自我设限;局限思考,以点盖面,根据自己观察到的事物作为真理,不听取他人意见;心态不正,情绪化倾向比较严重,高兴时随意,不高兴时更随意。这些不成熟的心智严重影响工作效率。生产过程中绝大部分偏差都来源于此,这就要求我们对于员工多观察、多交流,应当根据员工的不同性格、不同的精神状态、所处不同的岗位,做出合理的安排。

最后,要促进班组民主管理,加强班组内外沟通和协调,避免人际冲突,凝聚团结员工,促成高效率的和谐团队。要让每个员工都有展现自身能力、发出自身诉求的空间。

我通过学习获得的这些想法将会在今后的工作中不断完善和丰富。目前,尽管还没有固定的金科玉律,保证一定可以马上造就出一个成功的团队,但是,我相信,只要因地制宜,量体裁衣,不断创新,打破陈规陋习的阻碍,树立应有的决心和毅力,建设好“六型班组”可以是一件水到渠成的事。

  

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