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正视困境,探索转型之路

——采访国药集团中联药业有限公司总经理谢孔标

作者:夏军   单位:医工总院   时间:2015-06-04

作为总经理,谢孔标领导国药集团中联药业有限公司(以下简称中联)的运营管理工作,已经有一年半时间了。谢孔标始终以战略思维引领企业,把握“势、时、术”三者的研判,科学决策,果断进取,全面调动起中联员工团队的积极性、主动性和组织性,在提升企业行业竞争力的路上,取得了令人瞩目的成绩。

要发展,就得革除痼疾

国药中联有着400多年的传承,是中国中药行业老字号企业,由享誉全国的叶开泰、达仁堂、刘有余堂、金同仁、九芝堂、陈太乙等为代表的192家中药店铺联合组建而成。1952年,在原武汉市中药饮片业同业公会的发动下,成立武汉市中联制药厂。1997年,实施股份制改造。2002年,成立集团公司。2011年底,重组并入中国医药集团。作为湖北省首批授予的老字号企业,它的“中联”品牌在湖北省享有较高知名度,拥有省内外相当固定的用户群。企业拥有注册产品300余个,其中14个属于独家产品,而这其中有几个是中药瑰宝级产品,具备培育持续性差异化优势的潜力。基于对企业优势的充分认识,谢孔标认为,自己有足够的信心和能力,带领国药中联走出困境。

然而,底蕴深厚的产品优势没有化为企业和员工的金饭碗。十年来,公司的经营一直徘徊在扭亏乏力的境地。股权更迭不断,经营管理层少有定局,企业缺乏中长期战略规划引导,经营思路更迭不断,导致产品的市场份额逐年萎缩,盈利能力下降明显,科研革新工作近乎停顿。企业的凋敝不振使员工收入长期难有起色,能人频频流失,严重阻碍了企业的脱困发展。

经过调研,谢孔标总结到:一个拥有很好产品资源的企业,这么多年徘徊不前,一定有它积重难返的痼疾。他认为,其一是企业的文化已经成为企业发展的障碍。存在了几十年的老国企,老产品在传承,计划经济时代违背市场规律的意识也在传承。计划经济时代的“中联是我家,发展靠大家”的价值观,已经逐渐退化为“中联是我家,家就该养我”的依赖思想。由于企业多年不发展,企业领导的频繁更迭,员工待遇低,催生了不良的企业文化氛围。员工对企业规章制度没有敬畏,人与人之间没有信任感,工作起来缺乏动力,推诿扯皮,打击先进,却还津津乐道于曾经的辉煌。谢孔标把中联的这种现象归纳为“没落小贵族的颓废文化”。企业如不转换观念,塑造积极进取、和谐共赢的文化氛围,企业始终就是一盘没有凝聚力的散沙。

其二是组织架构严重不适应企业的发展需求。由于管理层级多,信息严重不对称,导致基层无法全面了解顶层的方向,顶层不能及时应对基层的诉求,企业内部执行力薄弱,共识缺失,出现有令难行、有苦难言的局面。

 整体搬迁给了企业改观一个良好契机

针对企业的困境,谢孔标提出了观念、生产、营销三大革命的概念。

对于一个几乎瘫痪的企业,他认为,在疗救上下不得猛药,只能先调理,后改革。切入点是从营销入手,逐步改变企业的经营状况,等待时机全面落实三大革命。

就在这时,员工多年来对企业的不满积怨,在中联启动整体搬迁时爆发了。企业的搬迁及员工停产罢工事件的发生,为从根本上解决企业历史遗留问题提供了最佳契机。

在集团、总院、现代制药有关领导层的支持下,谢孔标迅速制定了应对方案。在搬迁人员安置方面,他充分考虑了公司内部各个群体的利益诉求,有理有节地设计出各种操作办法。一部分蹲守企业几十年的老员工不愿迁往新址,在劳动法允许、企业能够承担的范围内,协商解除劳动合同并作相关经济补偿。通过经济手段,他极力留住确能独当一面的核心中层干部和技术骨干。同时,紧锣密鼓地利用人才市场,招收各个层面的紧缺岗位人员,并选择一部分技术过硬的退休职工,以返聘加强一线生产的力量。

搬迁工作在各方的努力下,平稳完成。经历了搬迁的中联是一个再造的中联,管理实现了扁平化,执行力能够落到实处,团队精神得到制度保障,各个板块的工作推进大为改观,企业面貌有了长足进步。

 价值观决定了团队的提升质量

谢孔标深知:当企业战略与文化发生冲突时,文化恒胜。当企业文化与变革精神不相容时,变革必将失败。要实施改革,必须先扭转观念,重塑企业积极向上、开拓进取、和谐共赢的文化氛围。

谢孔标亲自主持了企业内部有关观念重塑的大讨论,不遗余力地将“正气、敬业、创新、共赢”作为企业核心价值观,宣传贯彻下去。

“共赢”是企业文化的哲学核心。“共”是一种态势,“赢”是一种结果,用团队作战、从不放弃、深谋远虑的“蚂蚁文化”实现社会、企业、员工与顾客的共赢。谢孔标说:“从共到赢有个认识和实践的过程。共,要求所有利益相关方共筑一个大家,大家抛开小我,力捧大我。和谐共处为共享成果创造条件。有了抱团共享的意识,才有共赢的兑现。大家获得了发展的实惠,才会对共赢有更大的信心。”

正气是风清气正的企业氛围,是实现共赢的根本。要改变企业长期落后的局面,首先就要推崇、鼓励健康正直的员工关系。大家有意见、建议和矛盾,一切都摆倒台面上说,做到合盘托出、合理论证、科学决断。企业要向每一个员工表明,好心办坏事,是可以原谅的;坏心办好事,是不可容忍的。出发点是卑鄙的,哪怕出现了好结果,这也改变不了终有一天酿出恶果的结局。心不正,跌倒了永远爬不起来。

敬业是每个员工的自我要求,是实现共赢的基础。敬业作为企业兴旺发达的保障,它是每个员工的自我要求,更是实现共赢的基础。推托、扯皮、不作为在原来的中联是个普遍现象。在这样的风气下,很多人对待企业工作,总是多一事不如少一事,往往身在其位、不谋其责。现在到了彻底与这种陋习决裂的时候了。

谢孔标说:“敬业决定了我们的工作质量。提倡敬业精神,就要对不作为、负作为坚决抵制。工作有错,我不责备;决断有欠合理,改了就行。凡事快刀快斧地尽力干成,凭经验、直觉做出最合理的决策。即使是好心做出了错误的决策,远远胜过不做决策。不决策就是最大的失职!”

在平时的运营中,谢孔标鼓励各级干部不要把任何事都推给上级拍板,要勇于担当责任。生产技术上有问题,可以摊开来让大家讨论;经营上遇到障碍,要敢于试错、摸索前进。

创新是以开放包容的心态开拓创新,是实现共赢的保障。强调在企业改革中,高层领导对中层、基层的探索活动要有最大限度的宽容。谢孔标说:“我经常告诉管理人员和员工,只要你是在认认真真做事,沿着创新的路走,成功是你的功劳;出错了,责任由我来背。一个企业没有危机意识是可怕的,没有创新意识注定必死无疑。”

谢孔标坚定地把“勤俭节约,务实高效,突破创新,和谐共赢”奉为中联的企业精神。同时,明确了一系列的做人做事规则,要求办事简约、快速、高效;做人诚信、互助、包容。把“快”作为企业行事的唯一风格,不决定、不行动、不担责是最大的失职。要求企业领导务必思想统一,团结拼搏,勇于担当,顾全大局。每一个员工有责任投身于温暖、快乐、互助、向上的企业氛围的营造。

写出来的是文章,做实了才叫文化;挂在墙上的是口号,融入行动中的才是文化。因此,要将这些要求扎根于员工内心,落实到工作的每个细节,首先需要领导干部带头示范,从一点一滴的身边事做起,从革除小我的生活细节做起。

谢孔标十分强调用战略思维引领企业发展。他组织了多次业务讨论,明确企业的使命是:挖掘传承创新发扬中国中药,为“家人”提供经典好中药。企业使命明确指出,国药中联作为一个国有企业,必须挖掘中药瑰宝的核心价值,传承发扬中医药哲学,创新发展中国中药,视患者为“家人”,以传承发扬提供经典好中药为己任,为呵护人民健康尽心尽责。

企业明确了自身的愿景: 传承发扬中国中药,成为国内一流现代化中药企业。十三五末营业收入过十亿元,利润过亿元,员工收入达到同行业前列。企业围绕这一战略目标,统筹配置资源,科学规划自身的行业地位。

“做经典好中药,布中医药大道。”这既体现了企业核心价值观,也是企业的战略定位、发展方向以及商业模式的灵魂所在。公司要在专注经典中药生产的同时,将中医药哲学、产品核心价值传递给医生和患者,使中联成为受医生和患者尊重的制药企业,为中国中医药事业的发展贡献力量。

 营销、生产、人才是企业驱动的关键

“中联的营销观念要改变,否则,看看到处使力气,其实哪都不见效。”谢孔标在营销的转向上胸有成竹,“原来的中联什么都想做,以为涉及面越广,收获越多。我主张,先把自己最拿手的强项干好,集全公司之力,培育企业核心价值,实施大产品战略。不做旁事不意味我们不关心、不涉猎。大健康的业务在时机成熟时,可以自己做,也可授权包给别人做。关键是我们要整合好自己的资源,想尽办法推出去,取得最好的收益。但是,眼前如果什么都插一手,必定一事无成。现在,要以共赢的原则,做好主业,在副业上可以借船出海。”

按照这样的思路,中联在营销上确立了两个策略:一是优势策略。从现有产品中选出具备竞争优势的品种,通过技术改良、质量标准提升、营销渠道深耕等途径,将它们打造成精品。公司把90%以上的资源投到这项工作中。首当其冲的就是,争取在“十三五”末销售过五亿的鳖甲煎丸,还要逐渐形成以两个过亿产品和三个过五千万元产品为支撑的主力产品群,使中联真正成为在消化领域和呼吸道领域拥有话语权的中药生产企业。

二是劣势策略。对于非主导产品,企业不再投入重要力量,将更多地采取外包的形式维持一般的生产和销售。企业作为生产加工点,销售按照剂型、包装的差异,分别选择区域代理承担。

谢孔标说:“中联的经济实力和人力资源条件客观上不允许企业全线出击。我们要选择和聚焦自己的拳头产品,靠它们带动整个企业的品牌建设、产量提升和市场竞争。”

营销策略的着力点落在打造专业化推广平台上,集中树立示范医院,重点向县级医院延伸,挖掘基层医疗和非处方市场的潜力。目前,在营销区域布局上,侧重稳固湖北省的传统领地,将省外区域划分成两类市场,一类是包括上海、广东、福建、江西、安徽、河南等的重点市场,一类是其余有待开拓的薄弱市场。采取自营和外包分类管理的方式,达到重点突破、点面结合的效果。

中联在生产管理方面,通过薪酬体系改革,旨在建立以发展为导向、基于绩效的薪酬体系,改善企业劳动组织形式,提高劳动效率,使员工能够享受其劳动成果。企业明确提出,不与员工争利,促使员工与企业形成利益共同体。改革用工制度,鼓励采取灵活方式。在生产系统整体不扩编的前提下,以返聘工、实习生应对用工瓶颈,适当补充储备关键生产技术岗位人员。生产方面,通过加大激励,多劳多得,提高效率,增加产出。同时,通过控制成本,提高毛利率,实现经营性盈利。指标逐层分解下去,做到人人肩上扛指标,个个肩上有担挑。

中联在营销考核政策上重新作出调整。在单元定量奖方面,确定了推广考核和重点品种佣金考核的有关比例标准。针对公司五大重点产品,特别制定增量奖。对商务代表的绩效考核也制定了新规程。

生产车间的激励办法也是打破固有思维,除了保底绩效奖金外,增设超产激励基数。大幅提高产值的同时,生产成本率也明显得到控制,一线生产员工的绩效奖金也得以增长,实现了双赢。

这一系列激励措施扭转了企业原来在营销、生产上干好干差、收入差不多的状况,激发了员工创先争优的积极性。另外,中联在堵死不合规的营销手段和渠道方面,狠下决心,为企业的形象建设、品牌打造夯实了基础。

谢孔标认为:“营销的方向取决于企业能否可持续地创造有差异的市场价值。中联这些有历史传承的产品被埋没得太久了,现在正是时候,让我们千方百计把它们打磨成市场上的钻石。”他不主张在未来五年里,在新产品开发上盲动冒进,而是着力于已有产品的二次开发。中联的产品研发战略按照循证医学的理念,开展提高疗效、增加新适应症方面的研究,集中技术力量加强质量标准提高、剂型改进、生产工艺优化等方面的工作。

随着新厂区生产线的投入使用,项目建设背上的4亿元债务将成为中联运营必须跨过的坎。其应对方法是,用营销的突进推动生产上量,而科学的劳动组织方式和全面预算管理可以优化生产成本,达到节能降耗、提高劳动效率、提升产销规模的目的。

配合营销、生产战略的稳步推进,制定了开放式的人才资源战略。时时提醒中联的员工,人才是企业最宝贵的财富,企业要实现自身的愿景和规划,必须有相应的人才队伍作支撑。因此,中联在设计人才引进、培养、任用方案时,特别强调以公司的整体战略为导向,与时俱进地持续调整人才队伍结构,讲求不拘一格、唯才是用。谈到给重要岗位的人才定薪酬的事,谢孔标认为:“对于我们看准的人才,薪酬的水平只要你敢要,我就敢给,因为最终说话的还是你的业绩表现。”

 有思路就有可期的前途

谢孔标常常提醒他的同事:“观念决定思路,思路决定出路。”他坚持不懈地把他的观念革命一点一滴地注入中联每一个员工的日常工作中,那里面包括了以快致胜理念、全员营销理念、全局理念、全面预算管理和过程增值理念。中联员工由此树立起新的做事原则:公心、公平、公正、公开。企业在潜移默化中走上了一条经济发展与文化再造同步推进的道路。

整体搬迁为企业的新生创造了最佳时机和条件。现在,和中联员工的日常工作、生活联系最紧密的四个关键词就是:团结、改革、增收、降耗。他们清楚自己的使命---挖掘传承创新发扬中国中药,为“家人”提供经典中药。他们更将自己的未来前途和企业的盛衰命运牢牢地捆绑在一起,他们要通过自己的艰苦奋斗,将自己的企业建设成为国内一流的现代化中药企业。在“十三五”规划末期,他们要实现企业营业收入超过十亿元、利润过亿元、员工收入达到同行业前列的目标。

谢孔标相信,在企业的经营中,运用超预期满足的手段可以促进共识的形成,有效构建共赢的局面。我们相信,经过谢孔标雷厉风行的创新改革,他的经营蓝图一定会在中联新的土地上如期实现,他一定会给国药集团递上一份超预期满足的出色答卷。 

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