555彩票




  • 总院刊物

审时度势 小棋子也能博出大棋局

——国药川抗抓转机、求转型之路

作者:夏军   单位:医工总院   时间:2014-07-28

国药集团川抗制药有限公司总经理许日泉这样描述公司和医工总院之间的关系:“我们不是一棵孤零零的树,而是一片树林中的一棵树。因为有了集体力量、安全的屏障,所以它的抗风御寒能力大大增强。一个企业的自身作用非常有限,但在一个洋溢着互助合作精神的集体中,它的能量就会得到最大限度的释放,并创造出更好的成绩。”

从2011年下半年归医工总院直接管理以来,国药川抗的年度营收、利润业绩呈现稳步上升的态势。2011年营收额仅有2246.2万元,利润为-466.78万元;2013年营收额升至10527.07万元,利润达到488.49万元;2014年上半年营收额已达6798.32万元,利润接近700万元。这样的增长业绩标志着国药川抗已经逐步突破原有的运行模式,在转变观念、挖潜创新的发展道路上迈出了坚实的一步。

国药川抗原是川抗所属下的一个带中试性质的小型药企。工厂在设备配置上长期存在短少、容量偏低的现象,生产技术力量薄弱,难以满足新品研发、工艺技术改进、质量提升的需要,经营管理、市场开发、渠道建设能力薄弱,生产任务长期不连续,产能、产量增长乏力。由于连年亏损、企业效益差,员工队伍缺少应有的凝聚力,长期处于低迷状态。因此,工厂的产量和效益一直缺乏爆发式增长的驱动力。

直到2011年5月21日,国药川抗迎来转型的契机。由国药集团属下的医工总院直接管理,并由国药现代托管。总院赋予它的新目标和新要求,以及为其发展提供的有利条件,使它获得快速提升的巨大空间。

应该承认,总院接管川抗之初,正是国药川抗经营陷入困境的时期。固有的生存模式养成了从管理层到基层员工普遍的怠惰守旧、得过且过的精神面貌,原有的中试生产模式急需向产能上规模的路径靠拢。于是,一场争取在短时间里实现脱困自救的攻坚战开始了。

 

思路定乾坤,过新版GMP是撬动转型的支点

“思路决定出路,细节决定成败。”许日泉自2012年9月接任总经理以来,一直努力将这一观念注入公司的管控和日常运营事务中,“要改变,要脱困,首先要在理清经营思路上下功夫。公司管理模式的转变使我们获得施展身手、打破僵局的良机,我们没有理由不把握好这样的机会。”许日泉总经理率领新组建的管理团队首先把工作着力点放到如何规划公司的未来发展路径上。从策略上狠抓知彼知己,梳理企业内外资源和自身能力,从实际出发,打造扬长避短的技术研发及产业化平台和符合企业产品结构的生产平台,既要在创新转型上有所突破,又要坚持脚踏实地,避免莽动冒进。

在这样的思路指导下,公司把在2013年通过新版GMP认证作为工作抓手。刚开始筹划时,由于公司的整体质量管理水平能力较弱,生产设备和场地欠账严重,管理层一度在先过部分产品、生产线,还是全部产品、生产线一次性通过的问题上,举棋不定。经过对企业竞争环境和未来发展预期的分析,管理层最终决定,要克服一切困难,不留退路,志在必得,必须一次性实现公司全部产品、生产线的新版GMP认证,同时,要把这样一个认证实践过程转变成企业强身健体的磨练机会。

对于一个经营管理基础相对薄弱的企业来说,这项任务非常艰巨。但是,各级员工渴望改变命运的决心和激情、总院属下工业企业现代制药在认证中提供的大力帮助,使整个运作过程始终井然有序、稳扎稳打,在每个规定的时间节点上都让公司员工看到进步和接近成功的曙光。

国药川抗将通过新版GMP认证的过程当作在新的生存环境下,提高管理水平和竞争能力的重要途径。新版GMP认证标准既是药企持续发展的基本保障,也是衡量企业转型变革期望和环境适应力的风向标。推陈出新、与时俱进的开放意识,在磨合中不断积累应对新问题、新挑战的经验,始终保持时不我待的旺盛斗志,这就是国药川抗锻造新的战斗力、谋求在新台阶上有所作为的引擎。

根据认证的时间安排,8月份需要向有关部门提交认证材料,12月份结束认证、取得证书。公司要求全员参与,上下联动有机结合,注重有效沟通交流,对照标准,对每一个环节、细节自我评估和整改,根据规范要求添置生产、检验设备,对生产环境进行标准技改。在人力紧张、经验有限的情况下,公司采取走出去、请进来的策略,参加省里组织的认证培训,向各级专家请教,还随时请教国药现代的工程技术和质量管理人员。在改造QC实验室时还考虑到未来自身研发的需要,充分利用现有楼房空间,以最小的投入扩大了各功能实验室,占地面积由原来的300平米增加到1000平米;随着产量逐年扩大,仓库需要在保证消防安全要求的前提下扩容,于是,采用降低层高、搭建钢制平台的方式,大大增加库容量;发酵车间和固体制剂车间科学安排、细致计划,在保证生产任务按时完成的前提下,全面完成改造。

公司一边紧锣密鼓、井井有条地落实技改计划,一边一丝不苟地抓审核,不断对照新GMP标准,查找弱项,及时补救。11月19日,国药川抗一次性通过现场认证考核。12月30日如期获得认证证书。本次技改、认证过程中,添置设备、扩建场地的经费额达到1300万元,全部来自企业的自有资金,没有任何贷款。

 

梳理资源,提升项目承接力是转型的钥匙

过了新版GMP的认证,并不意味着国药川抗可以躺在总院的浓荫下,安稳度日。新的一页从哪里翻起,成为摆在企业所有员工面前的问题。

挖掘资源、整合资源就是这一难题的切入点。如何使只有一百多人的小企业也有过硬的竞争力在市场上游刃有余?如何用新思维引领和规划自身资源的开发利用?带着这些疑问,国药川抗管理层开始从源头上梳理自己的家底。发酵、合成、纯化、制剂等各个环节的设备和技术力量配备可满足现有规模的要求,但随着公司产量的年年快速增长,产品质量标准提升、研发项目展开、节能减排标准提高的需要大幅增加,对新设备、新技术的依赖程度将急剧上升。因此,今年上半年公司增加了高速压片机、全自动装盒机生产线、合成反应平台、工业液相制备色谱、多台液相、气相等各类分析仪器,建成用于研发的制剂、合成、分析、微生物实验室。同时,还投入180万元在节能减排方面做了改进工作,消防水的循环使用工程、减少COD排放的冷水机组、污水池改造、现状环评工作等相继得到落实。接下来,国药川抗将借重国药集团产业化体系,逐步发展成为部分研发产品的中试孵化基地。

国药川抗在未来的规划中暂不会考虑投资建厂房、增加生产线,而是充分挖掘现有厂房设施的潜能,通过增添高效设备以提高产能和生产率。同时在开发新项目时,把总院乃至集团内部的生产资源纳入考量,以分工合作的方式构建超常的生产力。鉴于发酵、合成、纯化、制剂各个环节一应俱全,企业从培育孵化品种入手。当产品的放大生产规模超出企业产能,可以利用生产批件允许转移的政策空间,把集团内外合适的生产企业纳入经营链。因此,企业管理层明智地选择了以小博大、从技术研发层面寻求突围,坚持“专、精、特”的发展道路,调整研发、生产定位,增强技术承接、合作开发、锻炼技术团队、提升中试放大平台的功能。

谈到这样的转型,许日泉总经理说:“只有适合自身的模式才是最好的。建立平台,就是要根据自身的条件和周围的环境资源,定位和打造最适合自己发挥潜能的平台。检验平台的适合与否,不仅要看能否做事,还要看能否做成事,更要看能否让所有做事的人有成就感、有幸福感。”

要真正将只有一百多人的小企业打造成专、精、特的技术型企业,一定要审时度势,讲求借力和借势。在研发上,总院研发课题组将是企业技术攻关可依靠的合作伙伴,科研部门长期与总院老师、兄弟企业专家以及外部研发平台保持业务联系。在项目经营上,坚持挖掘、整合内外资源的策略,千方百计寻找适合自身能力的项目,实现优势互补。在项目职能安排上,从实际出发,保证在每个环节上每个参与者释放出最大能量,促进合作共赢。

2014年6月国药川抗被成都市科技局授牌“成都市企业技术中心”并获资助。同时与川抗所协作共建产业化技术研发中心,重点打造微生物发酵中试平台。

国药川抗的企业人力资源管理,也逐渐向建设技术型企业的目标靠拢。生产一线员工尽量控制数量,通过引进设备,用机器代替人工。近一年来,公司招人基本要求有一定的学历和技术背景,并在组织上加大对现有技术力量的锤炼。发酵、合成、分离纯化、制剂、质量分析、注册六个技术组很快建立起来,组长分别由原有的技术骨干担任,他们大部分既搞生产,又搞科研、中试,同时引进各层次的技术人才,技术环节的人力增强大大提升了科研的专注程度,使各组长产生强烈的责任心,树立起主人翁意识,把技术开发当作自身事业成功的最佳途径。

目前的产品经营策略聚焦在现有产品的质量升级、工艺技术水平提高。通过工艺技术改进,使原料、制剂的质量达到USP标准或符合原研产品的标准要求;在研发项目的选题上,优先考虑丰富企业在免疫制剂或与免疫疾病治疗领域相关的产品线,提升企业在特定领域的竞争地位。

 

关爱员工,传帮带是育人强基的有效抓手

如何让新进的员工更快、更好地融入企业生活,这是国药川抗管理层一直想方设法要解决的问题。经过实践,他们在“关爱员工、伴你成长”的理念指引下,形成了一套以服务员工为宗旨、以加快企业转型升级为核心的育人方法。

许日泉总经理把育人治厂比作“如烹小鲜”,他说:“我们是抱着谨慎、认真的态度,在一切讲求公正、规范的基础上,从生活和工作上关心新来的员工,帮助年轻人尽快融入到部门小家庭、公司大家庭来,帮助他们制定出适合自己发展的职业规划,使他们真正从心底里产生对企业的归宿感,最终以主人翁态度积极参与到企业的发展事业中去。”

国药川抗的《师徒结对带教协议》是这项实践的产物。当新进员工被分配到相关的技术岗位上,企业一定会为他指定带教师傅,建立固定的指导关系。协议明确规定,师傅不仅要在技术、工艺上帮助徒弟早日胜任岗位要求,而且在为人处世、道德修养方面,要以身作则,事事严格把关,真正体现从德、能两方面全面培养的育人原则。这份协议带给个人和企业的效用非常明显:员工的在岗培训效果显著提高,老员工积极发挥在技术经验方面的“传、帮、带”作用,满足了企业在新的竞争环境下赢得先机的迫切要求。

适当的经济鼓励也为这项制度的开展提供了润滑剂。公司特地拨出专款,作为带教师傅的责任津贴,每个月先半额发放,等到带教期满,再一次性全额补足,这充分反映了公司尊重有经验的老员工、尊重技能知识、尊重新员工事业发展要求的办厂思想。

国药川抗爱护员工的多项举措全面体现了企业人文关怀的精神。改善工作环境、厂区环境、就餐环境;增加运动设施;举办露天草坪中秋晚会以及其他各种户外活动;举行安全演练、质量知识竞赛、体育比赛,等等。最终,在整个企业中营造出浓郁的“家”的氛围。

 

质量优,整改实,重在考核执行力

国药川抗把“专业、品质、包容、拼搏”作为企业文化理念。这里的“品质”包含产品质量、工作质量和生活质量,这三者构成企业品质。实现卓越品质的追求,需要每位员工拥有专业的素养、包容的道法和拼搏的精神。将追求卓越品质的理念贯彻到每个员工日常行为的方方面面,成为企业管理工作的重点。

定期的部门考评反馈会是企业提高运营质量的有效方式。这项制度充分运用了批评与自我批评的原则,让每个参与考评反馈会的部门管理人有机会在有序的交流讨论、挑剔检查中,发现问题,寻找解决方案,最终达成共识,形成更加全面、科学的工作流程和整改措施。通常,这样的考评反馈会在每月5日由人事部门组织各部门召开,总经理及分管领导均参加。议程规定,在对被考核部门做出点评前,考核部门必须先做自评。自评根据固定的考评表所列指标和具体细节内容逐条开展。围绕细节,设置考核标准,量化扣分。生产部门的任务目标、GMP、安全环保权重大,保障部门的服务质量权重大。考评反馈会重视及时、全面地发现问题,更加重视标本兼治,随时改进运营过程中的不足。往往在考评反馈会前由分管生产、质量、研发、销售、生产保障和安全环保的领导分别作月度分析。通过这样一种形式,大家达到沟通交流、相互学习、相互提高的效果。

在国药川抗的目标进度管控过程中,中层管理干部撰写周总结的例行安排,成为企业经营目标明确、各项任务按时达标的保障手段之一。周总结涵盖了当事部门当周的任务进度情况、问题对策措施、管理心得等内容,还特别明确下一周工作计划。该报告必须在每周一上班前提交公司分管领导,并抄送总经理。这项制度使企业管理层对自己分管的工作进展和过程细节一目了然,提升了部门改善和整体协调的效率。

鉴于国药川抗在集团管理提升活动过程中取得的突出成绩,在2014年5月被集团授予“管理提升先进单位”的荣誉。

 

当问及国药川抗未来的发展规划和目标时,许日泉总经理说:“在企业的发展上,我相信水到渠成、功到自然成的说法。蹄疾步稳地做好当下的事,真正在扩大产能、增强研发、优化布局、深化合作等方面做到一步一个脚印,我们就会在不远的将来,站到一个新的台阶上。市场是不以人的意志为转移的,但是,只要我们在任何时候怀有忧患意识,未雨绸缪,坚持确立的方向,有信心、有耐心地努力向目标靠拢,最终的前途就会非常光明。”

相信国药川抗一定会在已有的扎实基础上,进一步借助行之有效的转型策略,在攻坚克难的道路上,以成功一个产品、锻炼一支队伍、探索一套方法的创新精神,博出一个真正属于自己的大棋局。

  

免责声明: 本站资料及图片来源互联网文章,本网不承担任何由内容信息所引起的争议和法律责任。所有作品版权归原创作者所有,与本站立场无关,如用户分享不慎侵犯了您的权益,请联系我们告知,我们将做删除处理!