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心有翼,境无涯

——寻找安评中心十年成长的足迹

作者:夏军   单位:医工总院   时间:2013-06-28

安评中心的成长经历了漫长的、饱含了全体员工艰辛和努力的各个阶段。

2002-2005年的初创阶段,平均年收入不到1000万元,结余在亏41万元到38万元之间。中心的硬件设备无法满足科研的要求,作业团队结构不尽合理,人心涣散,GLP建设急需整合理顺。

2006-2007年的发展阶段,平均年收入突破1000万元,结余在2006年达到362万元,2007年上升到533万元。这为中心加快设施升级、稳定管理创造了物质条件,也为争取更大的国内临床前评价业务的市场份额奠定了基础。

2008-2010年的市场拓展阶段,中心仪器设备的质量、数量和种类在国内堪称一流。组织结构日臻完善,拥有严格的GLP管理系统和质量保证体系,部分毒理研究报告已经通过美、澳药监部门的审评。

2011年至今的巩固提升阶段,中心夯实各项管理体系建设,争取国际认证资质,扩大国内外客户的合作渠道。在国内首先提出符合国际规范的仪器设备管理流程。在国家和上海市重大专项研究基金的支持下,率先在国内建立了一系列新药非临床安全评价模型,并在全国推广。

安评中心之所以在国内临床前新药评价领域脱颖而出,实现管理和效益上的良性循环,同中心领导层富有远见的战略规划、运营策略分不开,而这一切的基础就是稳健而可持续地创造价值的企业理念。

当安评中心刚开始向市场化经营路线转型时,它的团队结构和技术设备条件在国内同行中并没有足以称雄的资本。原有的分配机制导致中心的团队合作摆脱不了惰性和涣散的阻碍。因此,腾飞前的安评中心经历了痛苦的调适期。当具备了职业眼光和宽广胸襟的领导集体出现时,安评中心脱胎换骨的空间也就随之打开。

 

实力安评

审时度势,精益求精,夺取行业制高点

 

客观分析国内外行业形势、全面衡量和把握经营机会、科学规划自身定位和扩张路径始终是安评中心领导层实施管理、推动科研、塑造企业的首要策略。

安评中心属于由科技部和地方政府、国有企业联合建立的第一批国家级GLP中心之一,有40年从事新药非临床安评的历史,在专业研究中拥有一定的经验和人力、物力资源。因此,初创期的安评中心牢牢抓住与国家行业政策同步前进的主线。2002年4月,国家食药监局正式启动GLP试点认证,科技部“十五”期间设立专项,实质性完善一部分重点GLP机构的建设。安评中心抓住这一在技术和资质上升级换代的契机,加大GLP培训力度,并在扩大研究项目的同时,改善与研究项目匹配的动物实验条件,加强对现代化仪器设备的投入。安评中心积极参与国家GLP法规和检查标准的制定和修订,先后接受国家食药监局三次检查,作为试点单位,这些检查成果陆续成为国家法规和标准订立的基础。安评中心的组织机构、GLP管理体系、质量保证体系、仪器设备和统计软件的建设紧紧围绕国家监管部门的严格管控,企业整体规范化和现代化水平逐步走在国内同行之前。

仅仅裹足于国内前茅的地位,并不能保证企业在风云突变的经济环境里拥有可持续发展的空间。更广阔的视野和更深远的预见力又引导安评中心走向与国际同行竞争的舞台。中心领导层清楚地看到,要与国外强手竞争必须在具备国际标准资质上下功夫。在为国内外客户提供服务的过程中,中心深深体会到提高GLP管理和毒理研究水平的紧迫性,率先在国内提出符合国际规范的仪器设备管理流程。

在自身定位上,中心领导层客观地分析出企业GLP管理水平与发达国家同行的明显差距。无论是经营机构的规模,还是设施条件和研究模式,安评中心已经远远无法满足国家新兴产业发展规划的需要,也无法适应国外药企向发展中国家扩大外包业务的市场趋势。对形势的全面研判使安评中心将企业发展的着力点落在“以国标为基础,尽快完成国际GLP认证,加速弥补与国际先进同行在技术管理标准上的差距,争取研究成果的互认地位”。

为适应世界范围内促进实验动物管理体系改善的趋势,安评中心不遗余力地投资动物房建设,提高实验动物福利待遇,于2008年成为上海市首家通过国际实验动物评估和认可委员会(AAALAC)认证的单位。

安评中心在2012年通过了OECD成员国荷兰的GLP认证检查,为企业安评报告在欧洲相关国家得到承认创造了前提条件。

经济形势的变化莫测和国家行业政策的演化推进始终影响到安评中心的经营布局。“十二五”国家创新药重大专项将动用250亿元资助近600个新药通过临床前研究。而安评中心目前每年可以承接的业务量不足40个。2008年全球性金融危机导致欧美药企财务紧缩、医药研发市场萎缩、药品消费力下降,这引发药企研发阶段外包业务的增长。而安评中心一直受困于动物实验用房紧缺,课题挤压现象严重,甚至无力扩充新签合同。鉴于商机前景乐观而自身应接服务能力有限的现状,安评中心迈出了跨越式打造实力的一步。

在国家“创新药重大专项”的GLP平台建设经费的支持下,安评中心申请并实施二期工程项目建设。项目在现有动物房面积1500平米、总体面积6000平米的基础上,扩建含7500平米动物房的办公、实验设施,总体面积达到15000平米。预计扩建后服务收入将从目前的每年4000万元跃升到8000万元以上,创汇在200万美元以上。每年可承揽国内外药企100个以上的新药评价合同。这不仅为药企减少开发风险提供了符合国际规范的评价服务,也为自身业务拓展克服了瓶颈之困,经营范围由人用药向农药、兽药和化妆品延伸,市场地位得到新的提升。

 

幸福安评

以人为本,营造智库,构建文化新风尚

 

安评中心的跨越式发展离不开企业人才队伍的建设。这些年来,随着安评中心领导集体的进一步稳固,一套行之有效的管理、经营人才队伍的思路和做法也渐趋完善,这使安评中心更快地探索到一条促进良性循环、保障可持续发展的稳健道路。

临床前科研开发工作是兼具技术密集型和劳动密集型特点的产业,因此,在人才结构配置和梯队培育上非常强调层次化和多元化。安评中心通过科学而人性化的人力资源管理制度,为各个岗位的员工设计融短期实效和长期精进为一体的专业培训计划,创造各种物质条件和环境氛围,激励员工不断挑战自我,攻读更高的学位,争取更多的职称资质。

在提携学术带头人方面,中心领导密切关注国内外各种相关学术研讨会和专题论坛的信息,鼓励课题组长挤出时间参加活动,提高他们对科技前沿大势变化的敏感性。

无论新入职员工还是资深员工,在安评中心这个洋溢着创新激情的环境中,始终体会到幸福的归属感。从一踏入单位,他们就感到来自各方的信任和关怀,这加强了他们立足本职、提高本领、专注科研的决心,更坚定了他们作为企业一员、甘愿奉献科学事业的理想。

安评中心在人才培养上还形成了一条富有特色的校企合作途径。安评中心和上海农林职业技术学院签订了合作办学协议,并利用中心现有的人力、物力资源开办实训基地。双方约定开办“安评中心订单班”,中心自始至终参与订单班学生的教学,侧重安评实验技能、动物养育设施管理、动物福利维护等专业知识,定向为安评中心量身定制符合规划要求的技术人员。这样的校企合作不仅为安评中心赢得社会责任方面的美誉度,而且为企业输送了服务水平过硬的技术团队。

安评中心领导层深知,营造培养拔尖人才的生态系统十分关键。因此,在人才管理制度的顶层设计上,一是注重宽松的人文环境和适当的激励机制相结合;二是创造良好的促进人才施展潜力的技术平台,保障充裕的研究时间;三是提供稳定的物质生活待遇和福利倾斜政策。这样的制度安排确保了人才队伍安心科研的局面。

巧妙地运用丰富的文体社团活动,加强企业的号召力和凝聚力,体现出安评中心“以人为本,和谐创业”的企业文化内涵。安评中心员工中,年轻人的比重较大。如何引导青年员工融入积极向上、健康充实的生活,从而打造符合时代潮流的创新企业,一直是安评中心领导层努力提升管理水平的重要课题之一。他们充分遵循社会科学规律,用“以文化促科研”的思路,从年轻人的兴趣爱好入手,鼓励年轻员工通过丰富的文娱活动,锻炼体魄,提倡文明的生活方式,增进团队意识,多方面培育互帮互学、共同进步的企业精神。安评中心相继成立足球社和羽毛球社,社员们定期开展训练比赛,他们从运动中学会加强自觉性和自律性,人格素养的进步反过来促进他们更加忘我地投身科研创新。安评中心还坚持定期组织有针对性的社区志愿活动,使员工在形式多样的社会服务项目中,树立大爱之心,在企业中培植更加接地气的幸福感。

 

当这个企业以令人信服的实力安评和幸福安评的形象展示出强劲的创新力时,我们不禁感叹:只要安评中心继续保持宽广的眼界和无我的胸襟,继续拥抱诚信之心和恒久之心,那么未来被它征服的疆域将是无限的。

  

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