• 总院刊物

PI制让我们的改革之路越走越宽

————我对PI制的理解

作者:赵文杰   单位:医工总院   时间:2018-01-23

PI(Principal Investigator)制是一种适合于科研工作组织管理特点的管理模式,在国内外科技界都曾经或正在被较广泛的采用,并不断得到完善与延伸。PI制最早出现在欧美国家的科研项目申请中,是为最大限度发挥科研团队的研发活力而诞生的一种新型管理制度。美国国家科学基金会(National Science Foundation,简称NSF)对PI的定义是“由受让人(如科研院校等机构)指定、美国国家自然科学基金委同意的负责项目科学技术方向的个体(并延伸组建的研发团队),且不关注该个体的职位或职称”。只要申请人获得了项目的资助,就自然被认定为该项目的PI。在我国基本上是由项目责任主体单位通过内部机制指定或聘任PI(并延伸组建的研发团队),同时,一般会规定必须是具有副高级职称以上的研究者。

任何一种组织管理模式如能持续地被采用,那一定是这种组织管理模式既贴近于实际工作规律,又有管理学理论作为其支撑。科研工作是以脑力劳动为主要特色的社会活动,一系列活动中的方案设计、过程调整、数据收集与分析、工作总结、得出结论等重要环节,都与人的脑力劳动紧密相关,并受制于先前的研发工作经验和其他的思维活动。因此,科研项目负责人的积极性和主观能动性能否被充分发挥,对该项目的完成质量至关重要。因此,在国内PI制又被释义为“学术带头人制”或“项目(课题)组长负责制”,在个别机构还被提升为“首席科学家(专家)制”。总而言之,PI是一个拥有较大权限和承担相应责任的具体行为人。

“PI制”的管理由一系列的具体制度所构成。不同的科研院校由于在具体的战略目标、科研环境(企业文化)、历史沿革形成的价值理念等方面存在一定的差异,所以,PI制的具体表现形式也会略有差异。当然,即使在同一个科研院校,随着改革的深入,PI制的具体实施形式也会发生较大的变化。但是,不管怎么变、怎么完善、怎么延伸,PI制实施的核心始终围绕做强国家科技技术水平、做大依托单位的业务和促进发展、做优PI团队的核心软实力和提升团队的市场竞争力。

在我国,PI的职权包括团队组建与调整的权利、团队资金独立使用的权利、一定限度内对团队员工的奖惩权利、团队业务和科研发展(研究方向)的主导权利等。PI的责任包括确保团队良性运营和有序发展、确保各项科研任务顺利完成并提升团队科研实力(即市场竞争力)等。或者换句话说,PI制就是以PI为核心进行人力资源的配置与考核、以项目经费成本核算为核心进行财力资源的配置与优化、以实现科研资源发挥最大效能为核心进行物质资源的配置与扩张的一种科研组织管理模式。

今年,医工总院为适应深化科研体制机制的改革、国有企业混合所有制的改革、医药研发领域全面实行MAH制度的改革等,经过各层面的广泛研究与讨论、职代会的审议通过后,正式实施了PI制,首期聘任了12位PI。经过半年多时间的运行,已经取得的科研成果和正在承接的科研任务,都证明项目团队的活力已经被进一步激发、科研团队的人员结构随之发生了自愿的合理调整。在科研项目的推进与承接工作中,PI越发自信与主动,科研绩效的完成度逐步靠近真实的项目成本核算制。无论是科研项目组还是行政管理部门,大家都已经逐步认识到,PI制的实施在促成总院进一步推进科研体制机制的改革、紧跟医药市场的变化、规范科研工作的经济行为即实行科研项目成本核算制的工作中,起到了引领作用,为进一步推进PI团队的独立运行,即择机成立混合所有制公司、让科研骨干持股成为科技创新的主力军、完成国有企业混合所有制改革的历史使命、为药品生产全面实施MAH制度,铺垫了启程之路。

医工总院在国家历次推进深化科研体制机制改革的重要历程中,一直坚持思想开放、积极参与,走在改革的前沿,努力分享改革的红利。1993年,事业型科研单位实行差额拨款制改革,上海医工院科研骨干积极转变观念,放下知识分子的架子,主动走向市场,赢得了走向市场带来的第一波奖金红利,同时,让医工院的产业化技术享誉我国的医药工业。那时,国内的大中型制药企业、新兴成长的中小型民营企业都“排队”在医工院科研管理部,“争抢”医工院的各项技术成果或新药开发成果。2000年,国家指导全国各行业共242所事业型科研单位进一步改制成科研转制院所(企业性质),医工院又是积极跟进,分享了改革红利(全体职工按新体制普遍都增加了工资、成立了现代制药公司并成功上市、优秀科研团队的奖金也大幅度提高)。从此十多年来,研发团队的科研成本核算理念已被大家所接受。因此,我们完全有理由坚信,本着医工院贴近市场的特色,当我们现在又一次面临重要的改革机遇时,即面临混合所有制改革、全面推行MAH制度的新形势,总院一定会继续分享这一次的改革红利。

医工总院今年出台的PI制度,就是为了在过去“有补助的团队科研成本核算”体系的基础上,真正实现“科研项目的全成本核算”。在这一转变过程中,有两点需要特别明晰:一是“团队科研成本”的概念必须被“科研项目成本”的概念所替代。这是因为MAH制度的实施(含细节设计)是以“具体的某一项目”为载体的。当“某一科研项目成本”不明晰时,这将给MAH制度的实施带来初始设计的障碍,即某一MAH项目在运行之初将无法体现“组团”的合理性与公平性。二是“有补助的团队科研成本核算”在转变成“科研项目的全成本核算”时,将继续“有补助”,但这部分“科研补助”必须被清晰的单列出来,以便在进行混合所有制改革(即科研团队骨干持股)时,能有依据地分列国有股份,以确保国有资产不流失,也确保科研骨干所持股份更合理与更规范。这才是总院实施PI制的新含义所在,也是希望全院职工需要真正理解的地方。千万不能误解成“PI制的实施是换汤不换药”。同时,也希望各PI能积极配合财务管理部和科研管理部,做好“单项科研项目的成本核算”。

最后,希望医工总院的PI肩负起历史的责任,带领团队中的中青年科研骨干一起成长,从而实现科研团队的良好运行和总院事业的向上发展,早日达到参与国有企业混合所有制改革(或实施MAH项目),并分享个人持股红利的目标。希望各PI团队在运行中,积极总结改革经验,完善各项管理制度和优化各项操作流程,摒弃不合理之处或随着改革深入而显现的落后之处,让改革之路越走越宽、越走越畅、越走红利越多。

 

免责声明: 本站资料及图片来源互联网文章,本网不承担任何由内容信息所引起的争议和法律责任。所有作品版权归原创作者所有,与本站立场无关,如用户分享不慎侵犯了您的权益,请联系我们告知,我们将做删除处理!