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思走过的路 寻未来的解

作者:史炳照   单位:上海医工院前任院长   时间:2016-12-21

院长按语

2016年,总院的管理和科研团队是在新的转折阶段,经受新的考验。今年,占据医工总院绝大部分业绩额的工业板块经过整合,并入集团的化药工业板块,从根本上改变了医工总院的经营体系和方式,对总院所有员工的思维角度和工作方式产生了较大影响。但是,为了确保集团和总院发展战略的有效实施,进一步强化总院科研板块的聚焦功能,探索总院科研事业提升的新空间,我们必须直面现实,尽快适应环境的变化,调整自己的迎战状态,真正做到顺势而为、迎难而上,争取在不久的未来,创出一片属于医工总院的新天地。

我来医工总院当院长的时间,到今天为止,就一个来月。根据我最近一段时期来的调研,发现医工总院的发展确实面临着一系列的瓶颈问题。整个医药行业的发展步伐在加快,很多原先在研究力上远远不如我们的企业已经具备超越我们的实力,总院面临不进则退的艰难选择。如何重塑我们的行业竞争地位,成为每一个负责任的总院人必须思考和研究的问题。

令人倍感鼓舞的是,在总院苦苦探索今后道路的时候,我们的离退休老干部和老专家尽管已经离岗多年,但仍然心系总院的振兴事业。他们凭借多年科研管理工作的经验,凭借敏锐的对大局的辨识力,直击问题的要害,为总院的重振旗鼓建言献策,尽心尽力。这种老而弥坚、昂扬向上的干劲着实让我们感到了无形中的差距,鞭策我们要以此为榜样,时刻将企业的荣辱铭刻在心,多思多想,勤于实践,敢于担当,不辱身为总院人、甘为总院战的光荣使命。

上海医工院前任院长史炳照花了很大的精力,为我们提供了两篇有关总院如何发展的思考文章,所涉内容紧扣总院生存和发展的关键问题,值得我们认真研读,把握其中精神,并结合当前企业所处的特殊阶段,探讨我们的脱困之道。

要在困惑和迷茫中迈出第一步,首先需要我们开动脑筋,全面谋划。在今天这样的关键期、困难期、转折期里,我们已经没有任何时间和空间去松懈、去不思进取,留给我们的只有振作精神,共同切磋,达成共识,打造合力,朝着一个明确的方向齐步走。

 

 对定位和目标的思考

 从2002年医工总院企业化转制到2017年,即将走过15个年头。上海医工院摇摇摆摆到底走得怎么样,这条路走得对不对?今后如何走?未来的上海医工院将是一个什么样子?我相信大家都在思考,都在发问。

我们回忆一下企业化转制时,医工总院进入国资委,自己办起现代制药,这就是走企业化的道路。自己有企业,自己有研发机构,可以真正成为一个医药企业。后来进入国药集团,现代制药有了较大发展,研发系统也进行了一些调整,但二者仍然不能融为一体。现在国药集团的工业版块要整合,研发系统又游离出来了,大家感到迷茫。这就提出了一个问题:医工总院转制为企业,到底要转成一个怎样的企业?进入国药集团(企业)是否意味着已完成了企业化转制?医工总院的定位和目标究竟是什么?是不是只能成为药企下的一个研发部门?只能为这个企业服务?

我认为,医工总院的定位和目标应该是:在中国医药行业中从事多学科的高端现代服务业的企业,目标是成为独一无二的、行业一流企业。更确切的表述是:(1)它是一个多学科的高端现代服务业企业,而不是制造业企业;(2)它是与中国医药行业(市场)同命运共生存,可以同时为国内外企业提供医药科研服务;(3)它是向中外药企全面开放的高端现代服务业的企业。

我们这么多年来硬要把一个独立的高端现代服务业的企业与一个独立的制造业的企业生硬地拴在一起,走的只是一般的企业化路子,并没有什么创新性。实践证明,高端现代服务业与制造业有必然的联系,但是有各自特有的运作规律和路径。如果硬性绑定在一起,最终只能使科研部分成为一个制造业企业的附属物。那么原来的医工总院就会消失。医工总院走的应该是国药集团里从事多学科的高端现代医药科研服务的企业。

那么,医工总院这样定位和目标,我们到底有没有条件,能不能办成?

请大家看,如果我们把医工总院下面的业务部门做一个顶层设计(11个部门):

(1)化学制药发展研究中心(原化学部);

(2)微生物制药发展研究中心(原生物部);

(3)生物技术制药发展研究中心(欣生源的生物技术板块);

(4)植物药、中医药发展研究中心(原中药室);

(5)药物制剂发展研究中心(现制剂中心);

(6)药物、药品质量标准与分析技术研究评价中心(原分析室);

(7)药物药效研究与评价中心(原药理室);

(8)药物安全性研究与评价中心(益诺思);

(9)药物临床研究与评价中心(瀛科隆);

(10)医药信息研究与医药企业咨询中心(信息中心);

(11)医药人才培训中心(研究生培养)。

具备这些功能的企业就是一个医药行业中独一无二的、多学科的高端现代服务业的企业。实事求是地说,其中(2)、(4)、(6)、(9)是我们的短板。而造成短板的原因正是没有与企业紧密结合,没有向市场开放,没有经过市场的历练。因此,要实现企业的发展提升,关键就看,我们如何让这十一个业务部门能够紧密融入市场,尽量多地培育出成果,拥有更多的站得住脚的科研人才,真正打造出在行业中游刃有余的独门功夫。

要达到这样的发展目标,我们应该采取哪些措施?

(1)有的已公司化的、发展得较顺利的下属企业,如安评中心、信息中心等,要及时总结经验,特别是如何把握和利用市场、如何改进和完善服务功能的经验;

(2)决不是所有的下属企业和课题组都适合搞公司化,特别要避免一个业务部门内的各个团队都一窝蜂地搞公司化运作,千万不能走这样的弯路。具备成熟条件后,在充分酝酿的基础上,促进某个业务部门按照公司化标准改造、运营,这会更有利于它的发展。那时候,这个业务部门中的每个团队可以参照律师事务所的合伙人制办法,明确相互之间的关系。总的说来,如果认为,搞公司化就是走企业化道路,这是一种误解。上海医工院是一个高端现代服务业的企业,它下面的业务部门完全可以按企业化运作,关键在于,我们要制定好一系列的政策和管理措施,形成一套有保障、有风险抵抗力的体制机制。

(3)各个业务部门要发展好,有几个先决条件:业务部门要熟悉市场的真实情况,把握市场的需求趋势。清楚高端现代服务业发展的要诀,即以市场为导向,善于经营;规模适当,适应市场;业务上品,服务真心;影响深远,有口皆碑。

(4)业务部门的第一把手既要有专业特长,又要有经营经验,能按高端现代服务业的规律去运作。

(5)要创新信息汇总体系、业绩评价体系和奖惩制度。要拿出一套适应高端现代服务业发展的管理办法和制度安排。

医工总院要认真对待的问题

医工总院要努力为国药集团的药企服务好。各个管理层面要调动有关科研团队的积极性,深入企业,了解和发现需求,真心实意地为企业服务,对取得成绩的相关企业和人员要及时给予恰当的奖励。医工总院专业团队和国药集团的药企之间的关系,应是两个经济体之间的关系,必须按照市场原则处理。

医工总院要办成一个高端现代服务业的企业,已经具备一个多学科的架子,有的专业发展得较好,积累了一定经验,在行业里有了一定的辐射影响。但是,真正要办成一流的服务性企业,还需要上上下下齐心努力。要在努力为国企、民企服务的过程中壮大自己,要把我们的团队放出去,使医工总院更加开放,更广泛、深入地为行业里的药企服务,这样,我们的团队的本领就会越大,知名度会越高,离我们的定位和目标就会越近。

在这同时,管理的难度就会增大。特别是国企在经历作风整顿的过程中,国家有关方面对国企的监管会越来越严格和规范,对企业和相关成员的诚信要求会越来越高。要注意的是,国企科研人员在为相关企业服务过程中,特别是在为民企服务过程中,出现一些民企老板私底下给科研骨干发红利、给股权,进行利益输送的情况。这不仅打破了原来国企收入的“平衡”,也助长了不正之风。而在追责机制下,领导班子必须承担监管和查处的责任。这是总院领导面临的最大难题。我们必须在管理上有所创新,并且要随着时代的进步、客观情况的变化,与时俱进地进行调整。我们要把实际问题向我们服务的企业和自己的技术骨干讲清楚,大家把关系到利益的问题放在桌面上,要在适应院规的条件下把一切在合同中写清楚。对于违反规定的人员,要给予教育,严重的还要给予处分。我们过去放开了,但没有严格管理,有的连信息都没有掌握,后来变成了既成事实。明确给作贡献的技术骨干适度的利益,调动他们的工作积极性,但又要严格管理,做到责任和利益匹配有度。我们必须解决好这些问题,才能造就既有活力又有序的科研环境。

 创新管理的探索

  (1)创新完整的信息体系

在信息爆炸的时代,我们一定要把业务活动的所有信息做到全面掌控,要充分理顺,合理运用。过去,我们对于业务部门的业务活动,只掌握合同、收益、企业产生的效益等情况,而且主要由各部门自报,有关信息不完整、不连贯、不及时。合同执行过程中发生的情况和被服务企业反馈的信息等等都没有被管理部门及时掌握。我们放手让科研技术团队深入企业,但管理职能部门的管理干部没有尽到责任,没有同时深入企业,调查研究核实各种信息,了解技术团队业务活动的情况,将信息积累起来及时报送和共享。因此,建立完整的信息体系非常必要。有了健全的信息体系,我们才能制定出正确的政策,有效加强管理,建立匹配的业绩评价体系,为高效有序的科研活动提供坚实的基础。

   (2)创新业绩评价体系

对于业务部门和业务团队,要实行二级业绩评价的办法。要分别建立实用有效的业绩评价体系。不能只看合同数、收益两个指标,要将部门管理、成果水平、成果效益、为企业服务的态度、市场开拓能力、被服务企业的评价等列入业绩评价体系。

   (3)创新奖惩制度

   (4)关于商业运作

作为一个高端现代服务业的企业,商业运作相当重要。然而至今,我们没有一本体现专业水平的、符合商业运作要求的小册子来介绍医工总院及其业务部门、业务团队。我们不善于总结我们的案例,向领导、向企业展示我们的成果。我们不懂得利用各种机会宣传自己。我们倾向把学术报告、学术活动、论坛办成纯学术性活动,而不注重商业运作。说明我们还沉浸在科研院所、事业单位的自我欣赏中,这也是医工院没有真正实现企业化转制的一个标志。

商业运作不仅是为了打动客户的心,扩大企业的影响,同时也表明一个企业的自信和为自己设定的崇高目标。这里,我尝试为医工总院化学制药发展研究中心写一份既实事求是、又有商业色彩的介绍,看看能否达到这样的效果?

国药集团中国医药工业研究总院化学制药发展研究中心宗旨:秉承国家战略、真心实意与企业合作,志同道合振兴中国医药,支撑企业走向国际。

中心有能力全面、综合掌握世界化学反应理论和原理的新发现、新探索,化学制药的新技术、新实践、新突破和新成就,并在中心的实践中权衡使用。

中心有能力在突破合成工艺路线时,为企业全面权衡安全、绿色、质量、成本、效益诸因素。

中心有能力为企业提供化学制药新品种,突破企业重大品种的新工艺;受企业委托合成或为企业设计合成创新药物。

中心承诺:提供的每一份研究报告,申报资料最符合申报要求,能顺利通过评审。

 中心承诺:提供的整套合成工艺能顺利通过中试放大,能满足规模化生产的要求。

 中心承诺:诚信至上,绝对为客户保守秘密。

改革开放以来:

中心为35家企业,提供抢仿品种100多个,全部实现规模化生产,成功获得批文;

中心完成重大品种工艺改进和突破10项;

中心与3家国际知名公司合作;

中心成果获得国家、省市科技进步奖10项,达到报奖标准的5项;

中心培养博士生70余名,硕士生300余名,中心有周后元院士培养的技术团队和以张福利、李建其、周伟澄、袁哲东、岑均达、王国平、张庆文等研究员为首的技术带头人。他们睿智勤奋,忠诚职守,敢于担当,攻坚克难,善于实战,是一支值得信赖的技术团队。

  

                                  

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