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立足当前 着眼未来 打造化药核心竞争力

作者:刘存周   单位:中国医药集团   时间:2016-12-13

立足当前:资源优化配置,实现整合效应;

注重战略重点,提升生存条件;

组织结构再造,实施科学运转。

着眼未来:精确产品定位,坚持特色发展;

瞄准前沿技术,创造产品潜能;

谋划营销变革,开拓两个市场。

 

一是坚定不移地实施大品种战略

生产要素具有可不可分割性,有些要素必须达到一定生产水平,才能提高效率。在整合后的化药板块中,产量的增长比例大于生产要素的增长比例,这种情况可以实现规模报酬递增。单品种生产规模的扩大有利于发挥各要素的组合功能,带来更大的效益和收益。

纵观国内外知名药企成功之道,莫过于大品种强有力的支撑:

全球排名第一位的辉瑞(2015年)销售额431.1亿美元,其中6个大品种合计220.17亿美元,占2015年总销售额的51%(沛儿12肺炎疫苗59.4亿美元,相当于7-8个中生的年销售额、普瑞巴林“神经”45.95亿美元、恩利“自身免疫”37.74亿美元、洗乐葆“疼痛”29.18亿美元、立普妥“高血脂”29.15亿美元,万艾可“生殖”18.81亿美元)。

我国知名企业正大天晴是江苏生产建设兵团由8个人的家属企业(1969年)成立的,其发展聚焦肝病药物、呼吸系统和抗感染领域。由于专注大品种培育,企业发展迅猛,2014年销售额106.9亿元,行业排名20位;2015年销售额达到131亿元,排名17位。大品种恩替卡韦销售额29.6亿元,甘草酸二胺及异甘草酸镁等系列品种也突破20亿元,比阿培南7.2亿元。2016年,正大天晴创新药1.1类治疗丙肝、乙肝药物转让给强生,获2.53亿美元(16亿人民币)。目前,正大天晴正投资18亿元筹建第五代头炮生产基地。正大天晴现拥有呼吸系统沙美特罗/替卡松、抗感染多粘菌素、生物药重组凝血Ⅷ因子,未来方向是在抗肿瘤、呼吸用药方面实现突破。

国药集团实施大品种战略,首先要抓好化学板块的25个产品的一致性评价,充分利用集团内外资源,争分夺秒、抢先通过审批,获得大品种生存的基础。

二是科学的策划化药板块的运行体系,打造科工一体化的运转机制

充分优化内部资源,实现资源的科学配置,提升劳动、信息、知识、技术、管理、资本的效率和效益,强化科技同化药发展的对接是这次化药板块整合的重要目标。

纵观全球医药跨国公司,大部分是科工一体化的企业,如辉瑞、罗氏、强生、默克、葛兰素史克、赛诺菲等。

企业与研究密不可分,研究方向与企业战略高度重合,持续的研发投入,推动了新产品不断输出。基于跨国公司的成功战略思想,化药板块内部资源整合的方向是构建化药板块科工一体化的目标。

三是坚持制度创新,打造一个务实高效的组织结构

破除一切制约创新的思想障碍和制度藩篱,激发化药板块创新活力和创造潜能,强化科技同化药发展的对接,创新劳动同利益收入的对接,增强科技进步对化药板块经济发展的贡献度。

我们建议:企业在组织结构设计上,要坚持“抓两头、代中间”,即加大产业链前端研发和产业链下游销售的配比,以强有力的两端带动中间生产环节的优化。

对于组织结构中的职能部门设计,要坚持有国际视野、市场导向、精简高效、流程顺畅,要把人才作为工作创新的第一资源。

关于管理团队的建设,要注重“团队”的概念是整体,“团结”是整体的精髓。

提高管理能力

如果说团队应该是优秀人才的组合,那么管理者就必须善于把各种优秀人才的最优秀部分组合起来。

管理无定式,管理无教条

管理不仅是科学,管理还是艺术、是技巧、是管理者的身体力行和对被管理者行为的控制。

实现管理创新,建立动态系统的管理模式

知识管理是适应高新技术时代以快应变的一种智力型管理,它是以人才资源为基础,以“创新和超越”为主题,在企业内部建立起一个开放和信任的工作环境,影响职工的价值行为,从而使员工自愿地、主动地合作,并共享和开发资源,去追求、实现企业的战略目标。 

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