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管理提升活动简报第八期

——开展管理提升活动 实现转型转变转折

作者:俞雄   单位:医工总院   时间:2012-09-25

集团管理提升活动自4月份启动开展以来,我们医工总院按照集团要求和总院活动方案,如期按照既定的时间节点完成了第一阶段两个环节的工作。今天,我把总院在活动第一阶段的一些做法、成效、体会,向集团及各兄弟单位领导做一个汇报,并借此机会学习各兄弟单位的好的做法,使我院管理提升活动开展得更加扎实、有效。

对集团组织开展的管理提升活动,我们结合总院的管理实际,在活动之初就提出了“规定动作不走样,自选动作有特色;横向覆盖各业态,纵向深入各企业”的总体思路,并严格按照此次活动“三个阶段、六个环节”的时间节点、工作重点的要求,在我院总部及各下属企业、各管理线条上全面推进,努力实现“基础管理明显加强、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显完善、经营绩效明显提高”的活动目标。

一、营造氛围,为管理提升活动的有效开展奠定思想、舆论基础

4月5日,总院组织本部各职能部门及下属8家单位共37位党政主要负责人参加了集团“管理提升活动”的视频会议,这标志着我院的管理提升活动拉开序幕,进入了第一阶段的第一个环节。

1、传达、领会国资委、集团工作意图。总院党政班子成员、各职能部门,通过党政班子联席会议、管理部门联席会议、季度工作会议等各类型的工作会议,利用网站、院刊等平台,学习、宣传国资委、集团关于管理提升活动的实施意见、要求和领导讲话,完成“总院管理提升活动简报”共计7份,及时宣传总院活动进展情况、经验做法和取得的成效,在总院内部形成了浓厚的管理提升活动的舆论氛围。

2、建立总院管理提升活动的组织机构。我们成立了总院领导班子成员组成管理活动领导小组、管理部门主要负责人和下属企业主要负责人组成管理活动工作小组,建立了管理提升活动联席会议制度,集中研究、沟通、部署管理提升活动,为活动的有序有力有效开展,奠定了组织基础。

3、形成有针对性的总院管理提升活动的总体实施方案和活动思路。围绕国资委确定的13个管理专项,我们结合总院定位、现状和发展目标,对照各管理条线的管理职责、管理现状,在调查研究的基础上,形成了总院的管理提升活动实施方案。与此同时,围绕这一方案,我们先后开展了总部职能部门管理提升活动研讨会、工业板块管理提升活动研讨会和科研体系管理活动研讨会,开展了坦诚而深刻的讨论,促使大家深刻认识总院产、学、研三个板块的管理实际,深刻认识开展管理提升活动对于做强做优医工总院的重要意义,深刻认识提升总院管理水平、消除总院发展风险的紧迫感和责任感。通过这些活动,“向管理提升活动要标高、向管理提升活动要实效、向管理提升活动要发展”的意识在强化、思想在统一。

4、聚焦下属企业管理提升活动。总院下属8家单位,分别属于产、学、研三个业态,主营业务、运行特点不同,工作要求、管理水平各异。把8家企业的管理理念统一到集团管理文化上来,统一到总院“运营管控型”的管理体系中来,同时又保持不同板块的运行特色和管理活力,对于我们这次管理提升活动是一个难点,但也是我们要下大力气来抓紧、抓好的焦点。因此,在活动的第一阶段、第一环节,我们指导各下属单位结合自身实际、对标集团和总院要求,形成各自富有特色的活动方案。各单位积极对标一流同类型企业,梳理经营管理中的薄弱环节和管理短板,明晰管理提升的方向和具体措施。譬如,上海医工院以“加快创新、服务集团、传承特色、保持活力”为活动主题,动员科研人员建言献策,凝聚科研人员的智慧和力量,修订了技术创新规划和科研管理制度;现代制药在第一阶段做到了“目标明确、突出重点、落实专项、寻找难点、制定对策”,提出实现“四个管理转变”,即在管理模式、管理实践上实现“传统向现代转变、由粗放向精细转变、由经验向科学转变、由随意向规范转变”,该公司的现代法人治理结构开始进一步健全。再譬如,川抗制药在今年纳入总院直接管理之后,针对今年实现扭亏为盈的目标,提出了“突出效益提升与管控升级、突出精细管理与降本增效”活动方案,着力于开源节流、降本增效两个方面,取得了实质性的效果。通过一系列的精细管理,上半年已经完成了全年的经营任务并实现了扭亏的目标,使广大职工通过发生在身边的变化中体会到管理提升所带来实实在在的收获和利益,而不是空洞的形式主义、走过场,极大地振奋了全体员工参与管理提升活动的积极性。

二、自我诊断,以管理提升活动找准总院事业发展的风险点

集团对总院的要求,是要成为集团的科技研发平台,在推动集团事业快速发展的过程中,显现出对于医药行业的带动力和影响力。提升医工总院的技术创新能力,前提是要提升总院的运营管控水平。可以说,管理创新是总院担当创新使命的重要保证和永恒主题,而创新管理模式、提升管理水平的关键,是要找准制约总院事业发展的风险点在哪里,才能对症下药。

1、自我审视。因此,在活动的第二环节,我们按照本次管理提升活动涵盖的主要13个管理专项,逐一进行了解剖分析,明确总部、下属企业两个层面,产、学、研三个板块,它们各自的薄弱环节和管理短板是什么,行业先进管理标准、管理模式、管理启示是什么,自身管理变革的思路、措施是什么,从而将集团战略、总院规划、自身实际、外部环境有机结合起来,审视总院、各下属企业在集团管理体系、行业管理格局中的位置、挑战和机遇,明晰各自的管理责任和进取方向,为管理提升活动后期的专项整改打下必要的基础。

2、找准问题。我们从管理方面与国内外一流企业进行了对标研究,包括浙江的恒瑞制药、以色列的梯瓦制药等。我们深刻地认识到,总院与医药行业先进管理水平的差距非常大。总体表现在我们的创新模式上、管控机制上、战略布局上,都存在着诸多有待改变的和提高的方面。具体表现在:

第一,当前,我国医药产业目前正处于重要的战略转变期,相比之下,我院创新药物及新制剂研发、科技创新平台建设显得投入能力不足、管理机制不活。

第二,作为以科研为主业、产学研一体化发展的研发型医药企业,我院科研和管理人才结构还不尽合理,人才流失也时有发生,人才梯队存在一定程度的断层现象,人力资源管理如何出新意、出效益是一个紧迫课题。

第三,在总院规划与集团战略协同推进上,管理思路还不够明晰,管理落地还不够有力。

第四,建设“运营管控型”总部这一新命题,我们总院和下属单位两个层面上认识还不够统一、体制还不够完善、机制还不够健全,总院对下属企业运行风险的控制力、下属企业对总院意图的执行力、管理团队的创造力,都需要通过管理提升活动来进一步强化。

三、再接再厉,有序有力推进总院管理提升活动

在总结前一时期活动成效,查摆出制约总院事业发展的管理瓶颈、薄弱环节的基础上,我们将在下一个阶段中再接再厉,按照活动方案推进后续各项工作,真正通过开展管理提升活动,加速实现管理体制、机制上的转型、转变、转折,推进总院创新事业的快速发展。

1、在管理模式上加快由“封闭式创新”向“开放式创新”的转型。总院既往的创新模式,在一定程度上是依靠自身的现有资源来组织各种创新活动,带有“封闭式创新”的特点。在总院担负起成为“医药行业技术创新基地、国药集团科技创新平台”的双重使命之后,我们一方面要在国家各种重大政策支持和国药集团各种资源支撑的双重助力之下,尽快形成集团内外、行业内外各种资源为我所用的多种研发模式并举的“开放式创新”局面,消除总院内部的各种创新壁垒和制度缺陷;另一方面,我们要逐步建立起国家、行业及总院三方面联动的研发投资机制,强化与行业内以及国外相关科研机构的合作,推动在“十二五”期间产出更多更大的创新成果,加快重大产品、重大技术的研发及转化进程。

2、在管理机制上加快由“粗放式管理”向“精准化管理”的转变。总院是企业化运行的科研院所,是以科研院所为核心的高新技术企业,这一体制特点,使总院具有了产学研一体化发展的综合优势和特色,也使总院在加快建立现代企业制度和现代科研院所制度上,有着巨大的空间和动力。一方面,我们将以“管理提升活动”的开展为契机,再强化总部管理,健全制度体系,优化管理流程,对标一流科研院所和一流医药企业,推进总院管理向精准化、科学化转变,提升总部功能,强化微观管控,防范发展风险。另一方面,把在人力资源管理作为总院技术创新的重要源泉来开掘,完善考核评价和激励机制的建设,建立与市场竞争相匹配的考核评价机制,实现人员的良好流动和留用,逐步调整和完善现有人员结构,从制度上形成人才培养的良好环境和氛围;要加强对后备人才的培养和人才引进并形成长效机制,充分利用总院现有的研究生培养资源,加强科研人才及管理骨干的培养力度,加大对外来人才的引进。

3、在战略管理上加快由既往的“以行业性科研大院身份独立发展”向“国药集团科技创新平台与行业性科研大院两者兼容发展”的转折。第一,把提升总体实力和创新能力作为首要任务来抓,推动总院科研成果在集团工业板块内的落地、转化,在国药集团建设“中央企业医药健康产业平台”的非凡实践中,体现总院的创新功能、存在价值。第二,把内控体系建设为作为管理提升活动的重要抓手,按照集团的要求,自上而下、统一组织、协调开展,按照“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的要求,抓好内控建设的基础工作和关键环节,确保总院战略推进过程中“效果最大化、风险最小化”。第三,把新并购企业作为管理提升活动的重点部位来抓,针对武汉中联、国药荣生等新进入总院体系的企业的运行现状和管理短板,着力于这些企业的“三大体系”建设,提升企业基础管理水平,确保这些企业作为集团、总院的“细胞”,有活力,无“病灶”,把潜在风险消除在萌芽状态。

各位领导:管理提升活动从9月份起即将进入制订专项方案、细化措施和专项提升、全面整改阶段。我们将针对前一时期的工作中查摆出的管理短板、薄弱环节、工作重点和难点,制订更加扎实有效的专项改进方案,确保活动成效,全面提升总院管理水平,加快总院创新事业发展。谢谢大家! 

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